2014年8月，57岁的董文标，这位实干的“铁腕银行家”在执掌民生银行14年后“挂靴而去”。在他请辞不到一年时间内，民生银行遭遇了创立20载以来少有的巨震。从股东方到董事会，从核心业务战略到事业部制改革，都隐现着难言的转变。
“去年起，多地事业部的负责人、分支行行长、业务骨干请辞，有些跟随老领导投奔其他银行，有的是紧急被抽调‘补防’，更有甚者因坏账、不良被迫‘下课’。”民生银行内部一知情人士对记者透露。
如在事业部层面，多位事业部的负责人、业务骨干乃至一线业务人员发生变动。
分行层面，自2014年伊始，民生内部人员的变动亦经历了一次不小的“换血”，其中涉及到近十个区域的一、二级分行行长、副行长的人员请辞和人员的“多地补防”。
人事“换防”
2007年9月，民生银行全面启动事业部制改革，分为三个步骤：一是成立四大公司金融事业部；二是建立六个总行直属的行业金融部；三是对此前组建的十个利润中心予以拓展提升。
然而，随着事业部制改革深化完善，在经济顺周期依靠专业化经营首尝甜头的民生银行，同样难逃“七年之痒”。
在实体经济下行、企业经营状况日趋恶化的大环境下，民生银行事业部经营的困境亦日益显露；2013年6月该行中小企业金融事业部翻牌成为健康产业金融事业部便是其中一个开端。
据21世纪经济报道记者不完全统计，民生银行原资产托管部总经理、原地产金融事业部规划与发展中心总经理、原地产金融事业部总监、原能源金融事业部副总裁、原能源金融事业部总裁助理、原交通金融事业部集团客户部总经理等多位事业部的负责人、业务骨干乃至一线业务人员，已于去年辞职，另觅去处。
“民生银行成立事业部的初衷很好，确实针对细分市场的专业化经营市场空间很大。但随着近年实体经济下行，有些团队的心态就是‘稳住总行、干一票、捞一笔然后就撤’，部分事业部的人员流动性较高。”一位内部知情人士对记者称。
此外，“与分行利益纠葛”的问题，亦是民生事业部尚未完全厘清的难题。
“主要是激励机制和业务分配上没有厘清界限。分行和事业部争抢客户的情况时常出现，随后地区分行和事业部一起开会时，源于利益分配问题、分歧亦逐渐增多。”前述知情人士透露。
日前亦有媒体报道，现阶段民生银行内部正酝酿将盈利能力较差的事业部进一步整合，整合后相关事业部的负责人将到各地分行履任新职。
“发展虽然遇到一些问题，但事业部制不会全盘推倒，经营现状、盈利能力较好的行业事业部会得以保留。”华南一股份行事业部总监对记者称。
据了解，民生银行已成立战略客户事业部，交由总行直接管理，覆盖具有行业核心地位的重要客户，分行负责在配套业务上进行落地。未来事业部继续改革，分为大客户事业部和中小客户事业部。
在分行层面，2014年伊始，民生银行内部人员的变动亦经历了一次不小的“换血”。
今年3月，民生银行上海分行行长王庆东提出请辞，距离上任时间尚不足一年半。随后原南京分行行长胡庆华临危受命，走马上任。
21世纪经济报道记者最新获悉，民生银行深圳分行行长欧阳勇亦于2015年年初离任，原广州分行行长吴新军火速接任；无独有偶，深圳分行副行长莫小峰同样是2014年从南宁分行调任的“空降兵”之一。
据记者不完全统计，早于2013年民生银行苏州分行行长杨华则被挖角到平安银行任上海分行行长，接任者为原民生银行昆明分行林静然；原青岛分行行长赵志敬调任总行零售银行部总裁后，原呼和浩特分行副行长杨新军调任接班。
随后，武汉分行行长吴江涛出任民生电商总经理，交由石家庄分行行长杨德接任；2014年末原民生银行重庆分行行长亦转投平安银行任北京分行行长，副行长曹瑜顶替任正职。
同期，民生银行原青岛分行副行长、潍坊分行行长、青岛分行开发区支行行长等均另投其他股份行任职。
探索小微3.0转型
自2009年开始，民生银行以小微业务为核心战略推进至今已是第六个年头，每年小微贷款余额递增逾千亿。然而，踏入2015年，素以“小微之王”闻名业内的民生银行，却面临着转型与否的难题。
“两小战略并未有改变，只是商业模式、技术和小微客户的定位有所转变。”对于外界的质疑，民生银行董事长洪崎如是作答。
2009 年“商贷通”推向全国，打破业内盛行的“抵押物崇拜”和“报表崇拜”，将所有二级分行变为主攻小微贷款的业务机构，为民生银行独创的小微之路打响头炮。随后的四年时间，主打“圈链会”、合作社等多元化的模式，进一步完善小微贷款的金融体系。
但从2011年下半年开始，随着经济形势下行，在顺周期盛行的“互联互保”逐渐失效，小微贷款的坏账逐渐呈现区域性、行业性暴露；“圈链会”同样在某些区域遭遇困境。
“其本质上有点类似于‘大联保’，不能真正解决违约风险。由于组成互助基金的个体工商户仅依靠弱关系的商圈、商会连接起来，一旦出事有人跑路，其他成员一定没有动力去还款。”一股份行的小微业务风控总监认为。
随后三年，民生银行小微贷款仍保持每年逾千亿的迅猛增长。但随着2014年报出炉，该行去年小微贷款增量与2013年几近持平，且小微不良率较往年更进一步攀升；而今年一季度该行小微贷款增量仅为50.9亿元。
“坦白说，今年小微贷款的增量较低，原因有两部分：其一是我们在做主动的结构调整，将一部分贷款额较大、所在行业风险较高的小微贷款额度予以退出，转到真正的小微，转换金额逾1000亿元；其二，我们也在探索小微3.0版本的转型。”洪崎对此做出解释。
在他看来，目前2.0版的小微已经不适用，其本质仍是人海战术。下一阶段民生银行的小微将逐步过渡到互联网+、大数据来做。
“小微贷款的信用评估应该实现线上线下结合，将来大部分的基础性工作应该交由机器来做选择，人只是补充，如果反过来很容易出现道德风险。”洪崎表示。
据多名受访人士对记者表示，做小微业务最忌讳的隐患，亦是最容易出现是失控的环节，便是从客户经理、到支行行长的道德风险。
据曾任职于民生银行小微业务区域总监的王宇(化名)透露，彼时董文标对一线从事小微贷款的客户经理、团队主管的激励力度相当大，小微业务量一下就冲到4000亿元。
“近两年问题逐渐暴露，实际上也是当时‘猛冲’业绩的后遗症。”王宇对记者坦陈。
在小微蓝海经历了数年高速增长后，现阶段的民生银行，同样在反思，未来小微业务的转型，路在何方？民生银行行长助理林云山在接受采访时亦直言：“以前开发小微金融的那种狂热情绪，逐渐被理性所替代。”
“刚开始力推小微，大家都蜂拥而上，对小微业务的定位和客群研究并不透彻，简单说就是没找准目标客户。”王宇坦言。
记者了解到，民生银行在部分地区的商圈互助金、小微贷款等信用贷款已悉数停止新增。
“联保贷款的风险2012年起已呈现多米诺骨牌效应，逾期很难收回来。在不良重灾区，总行要求小微贷款‘基本退出’，直接从总量上予以压缩；商圈互助保证贷款去年上半年还可以做，现在都停了，只有抵押贷款才能做。”民生银行一小微信贷经理对记者透露。
截至2014年末，民生银行小微客户已突破300万户，较2013年客户数增长逾100万，增幅高达58%，这与几近持平的新增小微贷款余额(2013年余额4047.2亿元、2014年余额4047.8亿元)相比，或许能体现出民生“小微之道”的一些转变。
“这表明民生银行服务的小微企业在下沉，其单户贷款余额从300万左右下沉到160万，50万以下的微贷增长亦很快，该层级的贷款余额约近1000亿元， 同比增速逾50%。所以贷款余额尽管没有增长，但风险分散度在增加，存量客户的户均贷款余额亦从2012年末的270 万元下降至170万元。” 洪崎在年初分析师会议上指出。
