新一轮国资国企改革，为股权激励赋予了新的内涵。

在市场化程度颇高的中国恒天，近年来也在不断探索和革新激励制度。如，有的企业通过实行模拟股权制，以实际的奖金分红来提升员工的积极性；有的企业实行项目经理负责制，将过去的被动任命变成主动应征，激励员工勇于承担风险、开拓创新。

中国恒天，有这样一家较早地实现股权多元化且取得成效的样板企业。在中国恒天探索引入民资、充分放权的发展新路上，以管理层持股为纽带，以放权管理为手段，为中国恒天开创了国民合作的公司治理新机制。这就是恒天九五重工有限公司(简称恒天九五).

5月，恒天九五入选国家工业品牌培育示范企业，使当地国家工业品牌培育示范企业实现零的突破。近日，恒天九五又被当地政府确定为拟上市及挂牌企业。

几年来，恒天九五保持了原有民营企业灵活高效的优势，成为中国恒天与民企合作中知名的案例。

缘起：优势互补共谋发展

现在的恒天九五，前身是湖南长天九五机械有限公司(简称长天九五)，一个于2007年2月成立的以工程机械为主业的民营企业。短短4年时间，长天九五的人员从27人变成2000多人，从注册资金1000多万元，做到营业收入3亿多元的规模。

“虽然我们成长迅速，但是要想在行业里面做强做大，仅靠自身的实力做起来还是会比较累的，所以希望通过一些捷径和平台来获取更大的资源支持。”恒天九五董事、常务副总经理李湘晖清晰地理解公司的发展思路。

长天九五与恒天的合作，缘起于恒天子企业邵阳纺织机械有限责任公司(简称邵阳纺机)。长天九五曾经是邵阳纺机的供应商，在业务上本就有着天然的联系。经过当时邵阳纺机一把手唐蕾(现任恒天九五董事长)的介绍，中国恒天总裁刘海涛对长天九五进行了第一次考察。长天九五的迅猛发展，让刘海涛着实吃了一惊：起步晚、发展快，机制灵活、市场反应迅速，且聚集了当地优势资源和人才。

长天九五需要依托央企的无形资产和平台，通过国有企业宏观经济环境的支撑，把产业做优做强；而中国恒天在战略转型的过程中，也需要通过各种资本和灵活的合作方式来实现转型和多元化发展。双方的洽谈就此展开。

刘海涛仍然记得2010年年底签约的那一幕。临签约时，刘海涛跟长天九五董事长李新桥开玩笑说：“马上就要签协议了，我坐在这里喝茶等着，再给你最后一个小时考虑吧。我告诉你签与不签的最大区别。签完协议，你就从民营企业家变成央企高管了，社会影响力将大大提升。但同时，你也从老板变成职业经理人，你的企业就变成了社会的企业，从游击队变成正规军，一切都得按照国企的要求来规范化运作。”不到半小时，李新桥欣然选择了恒天。

2010年12月21日，恒天九五正式挂牌成立，中国恒天占51%股份。与其他企业不同的是，恒天九五既有央企股份，又有民营股份(经营团队持股)，同时还有战略投资人出资。这是一个典型的“混合”企业。

近年来，央企与民企“混合”越来越常见，但是存在的问题也不少。特别是两种完全不同体制、不同风格的企业“联姻”，如何达到思想和文化的高度融合，是所有企业面临的最大问题。恒天对这类企业的做法，则可以用两个词来总结：股权和放权。恒天九五就是一个典型代表。

激励：管理层持股提高积极性

股权多元化，这是中国恒天最为津津乐道的一项制度变革。这项制度的缘起和实施，得益于中国恒天董事长张杰的一次海外经历。有一次，张杰远赴美国的企业学习考察，发现他们对子公司的管理十分先进，总部对子公司实行总经理+运营总监+财务总监+人力资源总监负责制，经营团队有分红。这给张杰带来了较大启示。

张杰认为，央企在自身发展的同时要完善制度。既然权利制度不好改，那么就建立高效的利益分配制度。作为处在全竞争性领域的央企，要留住人才，必须采取这样的模式。恒天在探索新型的国有和民营合作模式，这被称作国有控股、市场化经营，或者国有民营。

所以，恒天九五成立之初，就确定了经营团队拥有股权这一发展模式。在49%的股份中，除了战略投资人出资，其余全部都是恒天九五的高管团队个人出资占股。其中，总经理李新桥个人出资超过一亿元。

恒天九五的高管，既是股东又是经理人，他们与企业成为利益共享风险共担的命运联合体。

李湘晖原本以为跟央企合作以后可以轻松点，没想到压力更大了。一种责任意识时刻督促着他把企业当作自己的孩子一样去管理、去培育。步入不惑之年的李湘晖向记者坦言，即使是周末，恒天九五的高管们也基本上处于工作状态。而他自己，自进入这个企业后，头发掉了不少，也白了不少。

在李湘晖看来，因为这是“我们共同的事业”。在很多时候，恒天九五的高管团队没有计较太多个人利益，更多的是为了整个集体、为了这个企业。

据了解，尽管李新桥个人出资超过一亿元，占有最多股份。但在企业发展过程中，为了招揽人才，他将自己的股份拿出来，以原始价格送给核心骨干。

经营团队拥有股权，让所有人对企业拥有一种主人公意识。这种制度大大提高了团队的积极性，更促进了公司的长远发展。

治理：充分放权和主人公意识

提高积极性的另一个方式就是放权。恒天九五办公楼的一楼大厅墙上，挂着一句很醒目的标语：“没有做不好的事，只有做不好事的人。”这是民营企业风风火火的作风。而中国恒天完整保留了民营企业的高效风格，充分放权，任其将原本的优势发挥到最大。

对恒天九五的放权，缘于中国恒天在公司治理方面的探索。其建立的母子公司治理体系就是公司治理的一个新方向。

这一套母子公司的管理机制与传统子公司的管理机制不同，由原来的直接或半直接管理变成现在的间接管理，母公司只管到董事或监事，企业可以根据自己的情况选聘高管人员，确定高管薪酬。执行与决策分开，母子公司治理结构实现无缝、高效率衔接。董事会的意志可以通过对子公司的治理渠道得到更加有效落实和体现。他们源于同一种制度，追寻同一套原则与逻辑，具有天然的协调性与一致性。

2011年，中国恒天母子公司治理体系探索初期，恒天九五因民营成分较多、市场机制灵活、管理方式高效，被选为5家试点企业之一。在这样的机制下，恒天九五有了更多的自主权。一个典型的案例是恒天九五对老国企的改革和创新管理。

2011年6月，恒天九五的全资子公司——邵阳纺织机械有限责任公司(简称邵阳纺机)新产业园破土动工。据李湘晖介绍，邵阳纺机由原来的国企老厂改制而来。所以，一些老国企的弊端一直存在。大量的历史遗留问题和沉重的历史包袱，让老国企负重难行。

在李湘晖看来，民营企业最反对的就是“不作为”。针对邵阳纺机过去的弊病，恒天九五高管对邵阳纺机进行了大刀阔斧的改革。按照过去国企的做法，得罪人的事情没人干。人事改革又是改革之重。但是恒天九五敢为人先，勇闯难关。最动真格的当属对经营班子的大幅调整。

“这次的改革，对员工的思想观念产生了较大的冲击。过去‘混日子’的现象不复存在。有能力的人找到了施展才能的舞台。”李湘晖告诉记者。

另一个突出的做法是“开源节流”。所谓“开源”，是恒天九五提升产品的销售价格，提高销售利润。所谓“节流”，则是通过更先进的管理理念降低生产成本。

像这样的案例还有很多。一方面是总部对恒天九五高管团队的充分信任和放权；另一方面是恒天九五高管团队的主人公意识，让恒天九五的投资更加规范、制度更加完善，决策更加合理。风险管控、薪酬管理等都有显著提升。

2013年3月，恒天九五与来自东欧的代理商签下了5000万元的订单。至此，恒天九五的国际化步伐进一步加快，形成了以东南亚、东欧、南亚、独联体等为核心的国际业务版图。使得2013年恒天九五在整个行业处于下降的情况下，实现逆市增长。

几年来，恒天九五加大力度逐步规范公司董事会、监事会建设，得到了初步落实。此举不仅规范公司董事会的议事方式和决策程序，而且促使董事和董事会有效履行其职责，提高了董事会规范运作和科学决策水平。

融合：招贤纳才促文化融合

在选择民企时，恒天在合资合作前有三个判断标准：第一，民营企业的业务是否符合恒天的战略需要；第二，企业团队是否有战斗力，尤其是领军人物，要有管理能力、创新能力；第三，文化理念是否和恒天一致。这样就能迅速融合。

成长于不同环境和体制下的企业，处事风格、思维方式、价值观念等，都存在较大差异。如何让两者实现高度融合？

“与央企的合作肯定需要磨合，起初也会有一点不适应。”李湘晖举例说，以前做一项决策，就是公司的几位董事在一起商量一下。有时甚至不用开正式的董事会就能定下来。但是跟央企合作以后，很多时候按照程序来办事。但也因为总部的放权，在共享央企优势资源的同时，恒天九五还是能保持民营企业高效的风格。

相应地，恒天九五的高管参加恒天集团总部会议时的大胆建言，也为央企吹进了一阵新风。

在李湘晖看来，央企和民企有很多共同之处。如履行社会责任和对人才的渴求。

在恒天九五有一句很有名的话：“我们不把人才当成本，而是把人才当资本。”这是恒天九五的用人观念。为此，恒天九五在成立之时，就预留了一千万的股份作为引进人才的资本。

李湘晖解释道，这种人才策略的好处是，将每一个人才都当作公司的战略进行规划，合理配置，可以真正发挥每一个人的长处，“真正做到人尽其才，才尽其用。”除了高薪聘请国内外高级人才外，该公司还通过内部挖潜和培训等方式，为内部员工搭建合理的晋升成长渠道。

如今，恒天九五真正实现了与中国恒天的高度融合。在恒天九五的办公楼和每一间办公室的门上，都挂着“中国恒天”的LOGO 。李湘晖表示，恒天九五还会将优秀的文化继续传承下去。

近日，恒天九五被当地政府确定为拟上市及挂牌企业。这得益于恒天九五这几年不断创新的技术和以人为本的管理。

近两三年来，受经济大环境影响，工程机械行业增速明显放缓，冲击了不少企业，然而恒天九五凭借自身的资源优势和核心竞争力，逆势发展，仍然取得了较大的发展。