发展商业地产，是以失去住宅市场占有率为代价的，要把持有商业物业做实，这意味着龙湖会把大量资金和土地沉淀在商业地产中，周转和扩张节奏也会被打乱。

“就好比饿着肚子赶路，头上有飞机炸弹，后面有追兵。”吴亚军并不相信奇迹，她依据对大势的把握重新部署龙湖的未来之路，她要的是对上、下行楼市周期的预见与应对，是有质量的增长，而不是简单给资本市场送上一条漂亮曲线。

宋卫平不吝啬把溢美之词送给吴亚军，称她既有女人的细腻，又有男人的气魄。

接下来的三年，龙湖年销售规模在400亿－500亿元之间徘徊。政策放宽带来的2015年楼市回暖期，龙湖完成销售545.4亿元。今年，龙湖销售目标设定在620亿元，并在刚刚过去的上半年完成了任务的62%，即385.9亿元。

龙湖正站在房企第二梯队，会不会滑向第三梯队？吴亚军心里清楚外界的种种担忧。她曾经去向香港、日本的大公司取经，老板们送给她的告诫都是：“只要持续活着，公司就会做大。”

吴亚军也因此笃信，成为一个穿越周期的公司，龙湖最终就会做大。

在前不久的2016年龙湖境内投资者沟通会上，吴亚军详细解读了龙湖如何做“时间的函数”，她提到了龙湖的周期“三段论”：

早期是扛周期，比如2008年，当时不知道周期多长，只能做最坏准备硬抗，只能做到龙湖存留下来；第二阶段是顺周期，比如2011年抢收华东，抢在行业前头，因为是主动做的，比第一阶段更从容；现在第三个阶段，不敢说逆周期，但可适时利用周期，跟周期共舞，吃到周期红利。

站在所有人面前的吴亚军，全程带笑，说龙湖来到了一个很舒服的规模状态，“体量也够大，但没有大到难以掉头，转型也有资源和余地。”

“给龙湖打80分”

邵明晓给龙湖过去几年的周期表现，打了80分，“周期把握做到100分不可能，做到90分那也是神仙，如果不及格公司就没了”。

邵明晓是龙湖现任CEO，运营工作由他统管。吴亚军做事果断，但选择谁接棒自己的CEO职务，还是困扰了她许久。尤其是在2009年龙湖上市后，淡化创始人和家族化色彩被加速提上日程。

时任龙湖首席人力资源官（CHO）房晟陶给她出了个主意，师从韦尔奇，即票选接班人。上世纪90年代，管理学界大师杰克·韦尔奇用高管层集体投票的方式，选出了GE的接班人。房晟陶引用杰克·韦尔奇的话告诉吴亚军，“一个人两个人会看错，但不会所有人都看错”。吴亚军当即应允。

2011年，在龙湖战略大变革的同一年，比吴亚军小两岁的山东男人——原龙湖北京公司总经理邵明晓登台，接任CE0。

邵明晓心里有一把度量尺，把握市场周期，永远不要只看短期，至少要看三年。当时，很多人笑话他是疯了的举措，时间最后为他作了证明。

在2016年龙湖境内投资者沟通会上，邵明晓举了几个例子， 3年前，龙湖就开始管理外汇敞口，去年优势开始体现，汇兑损失相对行业较小；3年前，存货还没有成为行业难题的时候，龙湖就提出“存货即癌症”，开始设计供销存管理体系。

去库存被龙湖内部当“军令”执行，他们和工厂一样，通过一套IT体系，进行指标化存货、供货、去化管理。2013-2015年年报数据显示，龙湖的存货保持在103亿-110亿元低位水平，货龄结构中前一年存货与当年新增存货基本在6∶4。

吴亚军接过邵明晓的话茬，谈她对地产战略价值的理解。她是开放而谨慎的人，龙湖内部不设副职，没有秘书，在龙湖之外她也以不混圈子而闻名。吴亚军更喜欢站在圈外打量这一行，更多考虑的是如何让龙湖活得更久，更好。