2012年，房晟陶离职后，吴亚军一篇长文《或相濡以沫、或不忘于江湖》回忆与房的往事：他的思想，令我深感“吾道不孤”；他的专业，可以帮助龙湖发展；

“五年内的事他都看看，五年后的事我去想想。”一个多月前，龙湖地产（00960.hk，以下简称“龙湖”）董事长吴亚军当着一众投资者的面，与CEO邵明晓分了工。

几天后，吴亚军去参观了小米公司，雷军向她和刘永好、李东生等32位中国企业家俱乐部理事分享了小米模式和创新发展经验。创新，也恰是吴亚军正在寻找的龙湖新增长点方向之一。

一次痛苦的买房经历，改变了重庆人吴亚军的人生轨迹。她的身份，从女记者跳到了女老板。

巾帼竞风流。20多年里，在房地产江湖的男人帮中，吴亚军将龙湖从西南一隅的小房企带到了全国地产舞台中央。

吴亚军一贯低调，“不签名、不上镜、不接受采访”的三不原则，让人很难直接了解这位女掌门。但透过龙湖战略、市场和外围层面的种种解析，一个新生代中国女企业家的多维形象还是不难勾勒。

在内房股私有化喧嚣中，吴亚军的关注点却放在了龙湖长跑中规模与质量，高周转与持有的平衡上。

这道时间函数题怎么解？企业和人一样，没有理想会死，有理想却没有能力，会死得更快、更难看。这个问题，吴亚军也很害怕。在房地产这个光鲜而凶险的行业，她想聚合更多的人在没有路的地方走出路来，少走弯路、夹脚路。

　　“吃到周期红利”

“不用去争名次，你进步的原因不是你跑得快，而是别人掉下来了。”五年之后，速度与规模这个游戏，吴亚军给出了同样的回答。

在习惯以规模论英雄的房地产行业，在楼市最疯狂的2011年，吴亚军作出了一个艰难抉择—冷静下来，刹车，并作出“扩纵深，近城区，控规模，持商业”的战略选择。

在这之前，龙湖是西南一隅跑向全国的最快黑马。用最擅长的低密度住宅撕开了全国市场，从10亿元到100亿元规模突破，龙湖用了5年时间，节点在2007年。在2009年登上香港资本列车后，龙湖开始新一轮的高速增长，并经历了2009-2011年间183亿元到383亿元的销售翻番增长，跻身全国十强房企。

龙湖名头虽闯出来了，但许多方面仍有软肋。吴亚军直言不讳，“对自己诚实很重要，我们最早认识到问题，最早向市场低头”。

在日后的《坚定战略，假以时日》5000多字长文中，吴亚军有过解释，2011年，一些城市销售明显放缓，这让她开始正视龙湖内部存在的隐患。

团队更迭带来的组织损耗是其一。2011年，龙湖将三位优秀地区总经理任命为公司CEO、COO、CBO。同一年，龙湖营销大将蔡雪梅、陈凯等分别接到了世茂、复星等抛出的橄榄枝，一批人随之而去。

吴亚军面对的是一个需要磨合的新团队，大部分地区总经理基本都是新任职，许多公司PMO(项目管理部)团队也是新人多，或多或少的效率损失、决策损失和组织损失在所难免。

当年与绿城掌门人宋卫平的一番交流，吴亚军也得到了启发，必须加大、优化城市布局。过度布局某一板块，销售风险就会演化为公司风险，这是其二。绿城正是因为重仓长三角，在政策遇冷之后资金链承压走向悬崖。

当楼市大势逆转，热火时的“香饽饽”产品会瞬间变成难消化的“硬窝头”，此为其三，郊区高层、郊区低密、近城区刚需等住宅产品重新划分比例，商业产品如何布局，这也摆在了吴亚军的案头。